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Erfolgreiche IT-Organisationen setzen auf Entwicklung, Selbstorganisation und neue Learning Formate

Talent Management in the Agile Era

29.06.2017

von Nina Feuersinger und Diana Trinkle

Der postulierte Kampf um IT-Talente ist Realität, ganz besonders in einer von Cloud- und Mobile-Technologien dominierten digitalen sich ständig verändernden Welt, in der Schnelligkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit den Unterschied machen. So suchen Unternehmen weltweit händeringend nach IT-Fachkräften, die den heutigen Anforderungen gerecht werden – nach Talenten mit Geschwindigkeit, digitaler Affinität, unternehmerischem Denken und Agilität. Über das richtige Mindset hinaus zeichnen sich IT-Talente durch ihre Fachkompetenzen aus. Doch gute Programmierfähigkeiten und Systemkenntnisse reichen längst nicht mehr aus. Gefordert werden umfassende Projektmanagement Erfahrung, der sichere Umgang mit agilen Methoden wie Scrum, Kanban & Co sowie Expertenwissen beispielsweise für die Gestaltung von User Experience oder die Weiterentwicklung des Service Managements.  Die Fähigkeit, derartige Talente zu gewinnen, zu halten und systematisch weiterzuentwickeln, wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Dies ist Aufgabe und Ziel des Talent Managements. Talente werden in der Regel von IT-Führungskräften in Zusammenarbeit mit dem Personalbereich identifiziert und nominiert.


Was ist ein Talent? Welche Mitarbeitergruppen sollte eine IT-Funktion berücksichtigen?

Typischerweise versteht man als Talent Mitarbeiter mit hoher Leistungsfähigkeit (Performance) und Erfolg in der aktuellen Aufgabenerbringung und Position und/oder hohem Potential, sprich der Fähigkeit, sich in weiterführenden Themen zu entwickeln, horizontal oder vertikal. Hierbei ist es zentral, dass nicht nur die Führungslaufbahn Gegenstand eines systematischen Talent Managements ist, sondern ebenso die Projekt- und Fachlaufbahn. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund neuer IT-Rollen bzw. veränderter Skillanforderungen in der IT, wie bspw. SCRUM-Master, DevOps, Data Scientist, UI/UX Designer  oder Venture Architects, zu sehen.


Um Talente zu gewinnen und zu halten (Attract & Retain), werden spezielle Programme im Talent Management entwickelt. Einige Beispiele umfassen:

  • Aufbau von Talent Pools: Netzwerke, in denen sich Talente global austauschen, voneinander lernen und auf Entwicklungsmöglichkeiten aufmerksam gemacht werden. Häufig werden in Talent Pools spezielle Mentoring-Angebote bereitgestellt.
  • Global Mobility & Entsendung: Gezielte mehrmonatige bis mehrjährige Auslands- und Projekteinsätze zur Stärkung von Business und Management-Kompetenzen, zum Wissenstransfer sowie zum Aufbau eines nachhaltigen globalen Netzwerks sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit entsprechenden Kunden.
  • Job Rotation: Systematischer Arbeitsplatzwechsel zwischen Funktionen oder Geschäftsbereichen innerhalb des Unternehmens mit dem Ziel, sowohl Expertise als auch Netzwerk der Talente systematisch zu erweitern.

Mangelware IT-Talente - weniger als 10 Prozent der deutschen Studierenden entscheiden sich nach ihrem Abschluss für einen Job in der IT-Branche, lediglich 2 Prozent aller Hochschulgänger studieren überhaupt Informatik.

(ManpowerGroup; Studie Fachkräfte-Mangel - Deutsche Wirtschaft muss Aufträge ablehnen, 2015)

Insgesamt ist die Verfügbarkeit von IT-Fachexperten äußerst gering. Bei der Suche nach Talenten für das digitale Zeitalter stehen Unternehmen in Konkurrenz mit Start-ups und Tech-Riesen. Die aktuelle Trendence Studie 2016 bestätigt den „War of Talents“ zwischen Wettbewerbsunternehmen: IT-Absolventen interessieren sich vor allem für Google, Apple, BMW und Microsoft.

Der Kampf um die Talente wird weiter geschürt: Klassische Management Beratungen und die Finanzbranche sind für Informatiker zunehmend attraktiver, wohingegen Positionen innerhalb der eigentlichen IT-Funktion dramatisch unbeliebter werden. Auch entscheiden sich viele Absolventen Start-Ups zu gründen, bevor sie den Weg in ein Unternehmen suchen.

Wanted: Digital Natives mit den richtigen Skills, der richtigen Einstellung und dem richtigen Charakter

Ergebnisse des MIT Center for Digital Business zeigen, dass es in über 90% der Unternehmen an digitalen Skills mangelt. Für einige der meistgesuchten Positionen gibt es nicht einmal gezielte Ausbildungswege. Doch gerade Talente, die in der digitalen Welt groß geworden sind, für die die stetig zunehmende Verflechtung von intelligenten Produkten, Cloud Computing, Mobility, Social Media und Business Analytics keine Herausforderung, sondern eine Selbstverständlichkeit darstellt und die genau wissen, wie sich die Kunden in dieser Welt verhalten und wie sie angesprochen werden wollen, entscheiden zwischen zukünftigem Erfolg und Misserfolg nicht nur von IT Organisationen, sondern von gesamthaften Unternehmen. Doch während digitales und technisches Know-How beispielsweise über externe Kollaborationen eingekauft werden kann, gilt dies nicht für persönliche Kompetenzen, den Charakter und die Einstellung des Mitarbeiters. So ist der fehlende „Person-Organization fit“ zunehmend ausschlaggebend für eine frühzeitige Trennung. Denn die Flexibilität und Dynamik, die in komplexen, agilen Umgebungen benötigt wird, kann letztlich nur durch die richtigen Talente mit ebenso viel Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Agilität sichergestellt werden. Unternehmen müssen also sowohl in die fachliche als auch in die persönliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter investieren und zunehmend kreativ sein, wenn es um die Rekrutierung und Bindung von IT-Talenten geht.

Get it going: Worauf Best Practice IT-Organisationen im Talent Management setzen

Erfolgreiche IT-Organisation setzen auf eine starke Entwicklungsorientierung sowie Selbstorganisation im Talent Management. Denn auch das Talent Management wird in einer zunehmend agilen Umgebung weniger berechenbar und mehr iterativ. So gilt es Talente eigenverantwortlich zu befähigen, ihre Potenziale auszuschöpfen, Entwicklungsfelder zu identifizieren und diese proaktiv anzugehen (Talent Enabling), statt die Verantwortung für Weiterentwicklung im Sinne des klassischen Talent Management Verständnisses allein der Führungskraft bzw. dem Unternehmen zuzuschreiben. Die Führungskraft agiert mehr als Coach und zeigt als Prozessbegleiter Karrieremöglichkeiten auf.

Starre Learning Formate wie Karrierepfade werden in Best-Practice IT-Organisationen durch zeitgemäße Konzepte wie die Learning Agility abgelöst. Die Learning Agility ist ein neues Learning Format zum gezielten Auf- und Ausbau von agilen Skills und Kompetenzen, weniger im Sinne von Methodenkompetenz, sondern vielmehr im Sinne zugrundeliegender agiler Prinzipien wie Reflexion, Feedback, Risikobereitschaft und Anpassungsfähigkeit.

Neben der Learning Agility gilt Gamification als ein weiteres neues Learning Format. Gamification beschreibt die Integration spielerischer Elemente in den Arbeitskontext. Seit einigen Jahren nutzen Unternehmen wie IHK München, Sixt, Yahoo derartige Strategien. Ergebnis sind immense Motivationseffekte auf Seiten der Mitarbeiter und Talente. Insbesondere in der IT ist dieser Ansatz geradezu prädestiniert anzuwenden, wie beispielsweise in Form von Hackathons: Der Begriff setzt sich zusammen aus „Hack“ und „Marathon“ und beschreibt Soft- und Hardware-Entwicklungsveranstaltungen. Hierbei geben entweder die Teilnehmer selbst oder das Unternehmen ein bestimmtes Thema vor, wie z.B. die Entwicklung eines neuen Produktes inkl. funktionierenden Prototyp oder die Aufgabe sich gezielt in ein bestimmtes System zu hacken. Die Teilnehmer treten in kleinen, agilen Gruppen gegeneinander an. In der Regel bilden sich diese Gruppen selbst, basierend auf Interessen und unterschiedlichen Fähigkeiten. Die Gruppenmitglieder ergänzen sich und treten gemeinsam gegen die Konkurrenz an. Neben der Motivation, Kontakt- und Wissenserweiterung, lernt das Unternehmen selbst: Schwachstellen werden aufgezeigt, ggf. Probleme bereits behoben und die Talente erhalten ein unmittelbares Erfolgs-Feedback.

Darüber hinaus erweitern IT-Organisationen ihr Portfolio der Karrieremodelle und öffnen Wege neben der klassischen, vertikalen Management- bzw. Linienkarriere. Anstelle einer zunehmenden Personalverantwortung nehmen Volumen und Komplexität von Projekten (Projektkarriere) oder Fachwissen und Knowhow (Expertenkarriere) zu.  Aufgrund der hohen Projektorientierung in der IT sowie dem Bedarf an Expertenwissen (wie z.B. Cloud Spezialisten, Data Scientists), sind alternative Karrieremodelle in der IT erfolgskritisch.

Integriertes Talent Management – Das Gesamtpaket muss stimmen

Auch in zunehmend agilen Umgebungen gilt: nur durch die Verzahnung unterschiedlicher Talent-Programme kann die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Talenten in der IT gesichert werden. Die Ausprägung der einzelnen Ansätze ist unterschiedlich je nach vorhandener Unterstützung durch den Personalbereich sowie in Abhängigkeit von Strukturen, Prozessen, Systemen und der Kultur. Ein gesamthaftes Framework bildet in der Regel die Basis, um den Reifegrad verschiedener Talent Maßnahmen in der IT-Funktion kritisch zu reviewen und entsprechende Initiativen aufzubauen.

Anstelle eines definierten, prozesshaften Einsatzes der einzelnen Talent Management Initiativen, sollte vor dem Hintergrund zunehmend dynamischer und agiler Organisationsstrukturen jedoch vermehrt auf eine variable und dynamische Auswahl bzw. Gestaltung geachtet werden. Der Mehrwert strikter Talent Management-Zyklen ist kritisch zu hinterfragen. In Relation zur Dynamik und Agilität der individuellen Arbeits- und Organisationsstrukturen sollten der Zeitpunkt und die personelle Zusammensetzung der Formate variabel sein. Die Formate selbst müssen jederzeit adaptierbar sowie abrufbar sein. Hieraus resultiert eine neue Flexibilität im Talent Management und in den unterstützenden Systemen, die einzahlt auf die heutigen Anforderungen in zunehmend agilen Umgebungen.